18520428799全面解读和认知电商系统库存管理货物
发布时间：2024-04-21 16:25:42 全面解读和认知电商系统库存管理货物
优质广州到物流公司！专业提供广州至货运专线，致力于为客户提供优质高效的广州到的物流专线服务！了解更多…
库存几乎可以说是自有人类历史就伴随着而来。我们甚至可以追溯到原始人时代，他们会在比如冬季的时候积存一定量的食物之类而度过寒冬。这种库存起这最基本的要求，我们可以称之为持有库存，它起的作用主要是保量（当然一定程度上的保质）满足自身的需求。
随着人类现代文明的发展，特别商业，贸易，物流业的高度发展，库存的内涵渐渐得到扩充，不管是任何一间企业，不管是企业的任何岗位（当然有些岗位可能直接关联性基本没有），只要涉及商品实物交易的，都绕不开库存这东西。甚至很多时候，库存影响企业的成败。
库存有这么重要吗？
比如我们一家公司，今年的销售额是100万，其中采购成本是80万，库存成本10万，加上管理成本5万，那么这公司利润有5万。如下图如果企业希望利润翻倍，提升到10万，在各成本比例不变的情况下，那么要销售额就要翻倍，达到200万了。也就是销售额要提升100%，不要说现在经济形势严重，那怕相当顺景的情况，一年内销售额上升100%也不是容易的。如下图当然我们可以考虑削减采购成本，然而降低采购成本，带来的最大的风险就是导致商品质量的下降，这么一来，非常容易失去客户，最终导致利润也下降。又或者考虑降低管理成本，比如削减人手。可是裁员的话，可能也会使员工士气下降，甚至导致一些优秀的人才也辞职。
但是同等销售额情况下，如果把库存成本削减5%，是能够使到利润提升一倍。如比起增加100%的销售额，库存削减5%的目标是否更容易达成呢。但是如果我们再考虑下库存成本提升5%，那么利润就完全给吞噬了。
因此，库存削减，是能够产生可观的利润的。
当然，在现实企业的运营中，涉及的成本计算等更为复杂，但是无论如何，库存成本必然是不得不考虑重点管理的一部分。所以说，库存管理，在现代企业中显得无比重要。
但是库存是谁对应管理呢？
财务说：“不是我们。我们盯着报表，至于库存是否过剩，我们不能下定论，毕竟市场行情财务部门不清楚。”
采购说：“我们管理不了。我们根据销售的意见安排备货，必须确保任何时候都有足够库存应付销售随时的订单，否则丧失机会，无法达到销售额最大化我们就会负上最大责任。”
销售说：“我们会根据市场机会和潜在顾客需求的评估要求库存足够，至于是否过多我们定断不了，采购应该准备好计划来控制，而物流应该确保提前期的稳定性，我们无论如何都不能因此丧失销售机会或者为了赶及交货导致成本大增的空运等发生。”
物流说：“我们处于采购和销售之间，买卖不关我们事，我们只负责运输配送。”
很多时候，每个人都觉得库存的责任应该和自己所属部门关系不大。
其实，库存是一个人，一个部门团队的事情，而是整个公司，整个团队的事情，因为一间公司的发展，不能光凭销售额的扩大，而且还应避免缺货和维持最适当合理的库存。
明确了库存的责任者后，我们就应该思考这些问题。谈起库存，我们生活中非常容易接触到的就是食品。比如我们购买一箱牛奶回家，我们通常会查看一下牛奶的保质期。假如离我们估算喝完的时间还有相当一段时间，我们是非常乐意购买并存在冰箱里，甚至我们会比较选择最新鲜产出的那一批，因为那就表明它的保质期更长，可以存放更久。（二）库存的时间性
所以，我们第一点就注意的就是库存的时间性。
但是，我们并非光把食品的库存时间性考虑在内，任何库存（也可以说任何商品都有时间性），比如IPHONE，时间越长，新型号的更替，旧型号存放时间越长，价值就越趋向为零，比如以前一出市场就被抢购的IPHONE 5S等，随着现在IPHONE 8，IPHONE X的推出，它的市场价值就越来越低，甚至可能低过它的生产成本。
那么，就应该避免长期库存的发生，长期库存的发展，最终的后果就是变成滞销品，淘汰品，贱卖品，返厂品等等，沦为死库存。
既然库存具备时间性的特征，查看库存的话，我们可以采用“库存持有天数”作为指标去衡量。
比如，我家刚买了一箱30盒装的牛奶，平均每天喝2盒，则可以表示为
牛奶 30 盒 ÷ 2盒/天 = 15 天
该牛奶的库存持有天数为15天，这就意味这按照现在情况持续下，目前的库存需要15天才消耗完。
除此之外还可以利用金额作为库存持有天数的计算依据。比如销售商家进货2万元的牛奶，每天能卖出2000元，那么该商家库存持有天数则为
20000元（采购金额）÷2000元（每天销售额）= 10天
所以采用库存持有天数衡量库存的时间性，是非常有必要的。库存持有天数越长，状况就越糟糕。
库存的时间性仅仅是商品的生命周期的一部分，我们管控库存，目的就是令库存在商品生命周期中不要发挥负作用。
有了库存的时间概念后，我们就按照库存的时间对库存商品进行区间划分。
以笔者的行业为例，商品的生产和物流提前期大约两周（14天），和供应商的结算期定在45天月结，和客户是以30天月结的方式，综合以上因素考虑，把库存按照时间段分为60天以下，61-90天，91-180天和181-360和361天以上，一共五个区间。
通过划分整理，我们可以清晰地可了解地各区间的SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）共有多少，并且每个区间内平均的库存持有天数各是多少。
当整理表格后，发现超过361天的SKU居然有149个之多，并且平均库存持有天数高达562天，而另外还有275个SKU频临接近这种状态，它们非常可能就是因为滞销或者其他原因地连续地放置多日而处于无人过问的状态，再这样下去的话，其中有部分必然变得毫无价值。
（三）库存持有的成本
持有库存的成本，毫无疑问大部分人都会想到仓储成本。库存越增加，使用的仓库面积就越多。平面仓位置不够的话，可能启用货架的立体仓，立体仓面积受到严峻挑战时，甚至会缩窄货架之间的通道面积来增加货架的数量，更可能使用到装卸区域等来存放库存。当这一切都无法解决的时候，就必然要增加新的仓库了。
正如笔者上面说提到，需要库存2498个SKU，那么需要仓库面积约1300平方，按照30元/平方/月的仓储费用，再加上约1元/SKU的出入库操作费用计算，则
30元/平方/月 X 1300 平方 + 2498 SKU X 1元/SKU= 41498 元/ 月
也就是每月保管这些货物需要4万元以上。
这41498元摊分在2498个SKU上，每个SKU平均的费用大概是16元左右，这么看起来的话似乎金额不算很大，然而一旦汇总每个月支付4万多元的话，就是一个相当大的成本支出。假如还要增加新的仓库，成本费用又是一个攀升。
除此之外，还要承担一些物流耗材，比如托盘，捆包膜，纸箱，木箱等等，又是另外一笔成本了。
以上只是库存占用的物流成本。
那么库存持有成本还会有什么呢？
现代企业经营，绝大部分的现金流动都是靠股东出资和银行贷款来购买货物进行经营的，而库存留在仓库，就意味这购买这批库存的资金处于“休眠”状态，并且还要支付给银行贷款的利息。
如我之前提到的采购成本占据80%的话，并且银行的贷款利率是6%（事实上在国内是非常难获得银行的贷款，民间贷款的利率一般在10%以上），这2498的SKU的销售价值大概在1000万元左右，所以
1000万元 X 80%（采购成本率）x 6%（利息）÷ 12个月 =4万元/月
然而我们还要考虑到即使我们销售个客户，和客户还存在结算账期，所以卖掉了货物，依然还没法马上收到款项偿还给银行，这么一来成本还有增加的。（由于各客户的结算周期不尽相同，笔者并没有计算罗列在内。）
加上刚才物流成本，也就是每个月的库存持有成本
41498元（仓储成本）+40000元（贷款利息） = 81498元/月
照这个样子，库存持有一年的话，成本更是高达
81498 元/月 x 12个月 = 977976 元
差不多每年100万的库存持有成本！！
当我们能够把成本控制在50万以内的话，也就是增加了1000万的销售额。
（四） 区分库存
不管是作为管理仓库库存的人，还是采购，抑或是销售，有时面对陈旧破损或者是质量问题的库存货物总是不自觉地怀有讨厌的态度，因为一旦涉及这些，有时就必须根据货物的交易条件（比如贸易条款上是CIF还是FOB等）来界定责任，又或者争议要采用哪一方的测试报告来判断货物的质量是否符合标准要求等等，因为往往这些会使得库存的责任难以判定，无法一下子做出任何的决策，比如低价清理还是返回原厂等。
这些货物作为管理方，首先要定下最终日子和处理时间排程，否则无限拖延最终带来损失的终究是库存持有者。
因此第一步就是区分出这些库存，定下它们的最后日子。
一般我们这些库存货物可以分为三大类：
不良品应该迅速地从三个方面着手处理：
索赔品：联系保险公司对应，马上按保险索赔程序处理。比如物流过程中发生破损现象的库存。
不可索赔品：马上和各位关系者确认后，转移到废弃品类别
次品：质量不符合标准，和供需双方联系处理，定下处理时间和步骤。建立逆向物流渠道，避免次品沦为滞留品类别。
对于废弃品，建立公司的废弃机制，定期处理废弃品。
对于滞留品，以月底会议等形式进行滞留品的监督跟进，一旦滞留品没有按照商议排程处理，就要考虑转入废弃品类别处理。
但是不管怎么样，这样的库存始终只是一小部分，如果大量又长期出现这些库存的话，就是供应质量的问题，对于这样的供应商相信没有任何一家企业是欢迎的。
毋庸置疑，ABC分析法已经被广泛应用到库存管理中。任何一家企业对应的SKU起码数百个，如果是亚马逊等巨头的话，一般都要上万个SKU。而把所有精力完全平均地分配到每一个SKU上，则是疯狂而不讨好的。
所谓ABC分析法，可以理解为按重要性的顺序排列，然后标注优先顺序来管理。
通过划分计算，可以到看到20%的库存SKU居然占据了库存价值的80%，而不到5%的库存价值却有65%的库存SKU产生出来。也就是按照笔者上一篇统计的库存持有天数的表来看，1498个SKU，不到300个SKU的价值，居然是全部价值的80%，着实惊人，这类SKU可以称之为A类，次一等级的为B类，至于最后的那一批称为C类。很多系统都能进行类似的分析功能，且ABC的区分区间并非固定死80%，15%和5%，各企业可以根据自己的实际情况设立区分点。比如SAP就如以下类似的功能来划分ABC类型，并告知每个SKU的金额占比。
若相当大的数量SKU属于B类或C类的时候，甚至可以进而细分到四类或五类，其中B类分为B1类和B2类，C类分为C1和C2类，甚至引入D类作为控制工具。
如此一来，假如要把同样精力统一对应到所有SKU上，花费超过三倍的时间在C类的SKU上，实际上处理出的效果只是总体库存价值的5%左右，相反只要用它三分之一的时间精力，投入在A类SKU上，那么却能管理好差不多80%价值的库存品。所以这类A类SKU，就是相信投入时间和精力也愿意管理的重要库存商品。
基于库存金额的不同，我们可以对ABC三类库存才有区别对待的方式。
A类—严格管理，设立库存水准进行严格管理
B类—普通管理，可以允许一定量的持有，库存持有天数适当控制，比如可以接受在90天内持有。
C类—宽松管理，允许长期性的持有，比如180天的库存持有。
从价值上区分了库存，分为ABC类后，结合库存持有天数，于是库存管控的第一目标，自然是A类的超过360天持有天数的库存了。
（五）分类订货
库存是销售和采购之间的一种缓冲。
假如处理库存的话，有时总会让人担心一旦处理不当，就容易造成缺货，缺货带来最大的恶果就是顾客发现这里没有自己所需要的东西，就转向另外的地方购买，从而夺走了未来的销售额。
这么一来着眼点就要从库存转移到订货上。比起销售来说，采购订货则更为容易控制，只是正如所指出的，不可能将所有精力同样分布在每一个库存上。那么按照ABC的分类，制定不同的订货方法。
所以，按照以下的订货思路进行安排：
A类---投入精力订货
B类---不需要过多投入精力订货
C类---与B类基本相同，但不需要投入更多精力，用简单的方法订货
大部分情况下的订货都是市场导向的结果而延伸出来的，不管是供应链最末端的直接接触消费者抑或是前端的原料供应上，而市场的变化是多端的，订货方式必然要紧贴市场，只不过我们也不可能每一个SKU的订货都时时刻刻地盯着市场，所以按照ABC三分类，订货方式也随之分成三类。
订货前要思考判断两个问题：
思考什么时候订货的话，我们可以每天订货，每周，每月订货一次，或者数月订货一次。同样订货多少量，我们可以每次订货相同的量，也可以是不同的量。
这样的话，我们归纳出ABC三种对应的订货方
定量订货法是按预先确定的订货点按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。其决策思路是：在固定的时间周期里检查库存项目的储备量。结果一旦低于设立的订货点，就安排订购批量。由于A类品可以说是重中之重，既要关注不要缺货的同时，又生怕一旦库存过多，容易积压流动资金。采用定量订货，我们可以每日监测库存的消耗水准，通过监测的消耗历史数据，然后预测未来的库存消耗水平，来决定订货量。
如下图显示
R是安全库存线，而Qt是订货点，一旦库存消耗达到或越过订货点，就要安排订货，而订货的量则是根据预测来决定。
那么定期订货最大的难点是什么呢？再订货点一旦确定不好，就容易导致消耗快过库存补充，从而产生缺货或者紧急调货的成本推高，另一方面，安全库存线把握不好，过少容易造成安全库存保障不了安全，过多则造成库存负担。至于预测永远都是难题中的难题，因为任何预测都是错误的，预测起到的作用就是尽可能贴近未来趋势变化。
笔者设立了一个简单的EXCEL表，方便计算。当然，库存计算涉及的因素是非常多的，笔者这个是简单的版本，希望有助大家。
所有的因素不是一成不变的，所以A类的订货时必须定期（如每日）监测，对相关系数修正，从而确立更准确的订货点，安全库存等。
定期订货法就是以时间为驱动，在固定的间隔时间内安排订货，并订货到一定数量。如下图:
业务部：24小时手机在线，多条专线电话接听你的来电，第一时间为客户解决发货问题。
客服部：主动反馈物流信息，免去您查货的烦恼！每次发货时反馈信息给客户，到货后服务质量回访,真诚为你服务。
操作部：多位资深的码车专家，为客户节省成本，回程车资源第一时间让客户享有，高栏平板箱车,总有适合你货物运输的车型。
三种服务可搭配选择
1、服务型：完善的物流体系，保证货物的安全与灵活多样化运输方式。
2、时速型：当天发车,快速直达,准时到货,价格公平合理。
3、普通类：覆盖面广,到达地点多,价格相对便宜,适合普通货物运送。
新闻中心相关线路查询
| 以下每条运输线路点击可查看详细说明 | ||||
|---|---|---|---|---|
| 新闻中心 | 广州到新闻中心物流 | |||
